红黄蓝创始人董事长史燕来专访：有形的教育 无

1998年，初为人母的史燕来和她的团队创办了红黄蓝教育机构，自此，中国*一家亲子园正式诞生了，亲子教育理念正式在中国大地扎根生长。2008年首度融资之后，红黄蓝毅然暂停8个月的加盟业务，"*主要的原因之一是责任感，我们重新梳理模式，加大科研和标准化研究投入，为重新启动，为更好的发展和支持加盟园所做准备，因为在红黄蓝看来，教育培训是长久的责任事业，我们为体系长远的发展宁愿放弃部分短期利益。"史燕来如是说。

目前，红黄蓝已有250余家亲子园和20所幼儿园互动发展，遍布全国近30个省级行政区150余个城市，平均每周100000个家庭走进红黄蓝早教课堂，累计为百万家庭提供0-6岁全程早期教育指导与服务。史燕来带领她的"红黄蓝"秉持爱心和责任心为核心价值观，用实际行动实践着自己的理念，这也成为红黄蓝能够一步一步走下去的强大精神动力。

红黄蓝创始人董事长史燕来

邵瑛：红黄蓝是1998年在国内建立的*一家0~6岁儿童早期教育机构，红黄蓝的250余家亲子园和20家高品质的双语幼儿园遍布近30个省级行政区和150个余城市，累计培养了100多万名儿童。您能否谈谈红黄蓝亲子园和幼儿园的发展优势和战略目标?未来两者之间将是怎样的关系?

史燕来：红黄蓝亲子园与幼儿园良性互动发展是红黄蓝的独特优势和差异化的核心竞争力。红黄蓝亲子园为0-6岁儿童提供亲子教育，红黄蓝幼儿园为2-6岁儿童提供幼儿园教育，使红黄蓝能够提供适合0-6岁儿童的丰富的教育内容，提供完整的早期教育，实现教育理念一体化，培养领域一体化，课程教育与家庭教育一体化。目前红黄蓝也是中国**且规模*大的同时拥有亲子园和幼儿园两大业务体系的专业早教机构。

未来红黄蓝将巩固亲子园和幼儿园互动发展的优势，同时研发家庭教育系列产品，形成亲子园、幼儿园、家庭教育系列产品三大支持体系。

邵瑛：您是北京大学法学学士，并且获得清华-澳大利亚国立大学管理学硕士学位，在创办红黄蓝之前，还专程前往北京师范大学进行教育心理学的学习。您深知作为一个早期教育的连锁机构，教育质量往往比单纯的数量更为重要，所以红黄蓝以"直营-加盟-直营"发展经营模式开展合作，您认为这种模式的内涵和核心竞争力何在?

史燕来：作为从事十多年教育连锁的机构，加盟和直营一直都是红黄蓝在思考的问题。我认为加盟和直营的优劣，取决于企业自身的定位和战略，不是说加盟**的不好、直营**的好，这是需要辩证来看的。而且，现实的情况是，很多教育企业加盟和直营都有，都用的很好，只不过在规模上是直营为主还是加盟比重而已。所以，教育企业不一定非要以直营为主，它需要具体地考虑企业所处的发展阶段、企业的战略和定位和核心竞争力。

以红黄蓝举例，红黄蓝从建立开始，直营和加盟方式都一直在并行，都运行得很好。从收入规模上看，直营对财务贡献起主导作用是在2006-2007年，这个趋势随着红黄蓝在2008年取得风险投资后，就更加明显了。我们的考虑是，对于以教育服务为核心业务的机构，为了更好的实现服务效果，保持品牌的认可度和影响力，我们需要加大直营投入;而且随着多年的累积和外部资金的进入，红黄蓝实力已经比较雄厚了，我们也更加大胆地投入直营发展中。但不是说，红黄蓝不做加盟了，我们还在继续发展加盟业务，而且，我们还要把这部分业务做得更好。例如，融资后我们暂停8个月的加盟业务，*主要的原因之一是责任感，我们重新梳理模式，加大科研和标准化研究投入，为重新启动，为更好的发展和支持加盟园所做准备，因为在红黄蓝看来，教育培训是长久的责任事业，我们为体系长远的发展宁愿放弃部分短期利益。

邵瑛：红黄蓝独有的"立体教育方案"是国家"十五"重点课题《尊重平等与德育教育改革》一级子课题的研究成果，通过课程体系、评估体系、家庭支持计划和社会活动方案为社会和家庭培养健康、快乐、有竞争力的儿童。红黄蓝同时也是美国学乐教育集团在中国地区的战略合作伙伴，其国际领先的学乐英语课程将极大满足家长对国际化双语教育的需求。您认为红黄蓝的课程和教材在整体架构中处于怎样的价值地位?

史燕来：红黄蓝的目标是用质量与创新打造**自主品牌，实现创新与自主品牌的核心是红黄蓝自主研发的教育方案及配套的教材教具。红黄蓝在教研方面每年投入数百万，这是红黄蓝无法复制的*重要的核心竞争力。这也是红黄蓝的责任所在!

邵瑛：2008年，红黄蓝教育机构成功完成了中国早期教育领域*大的一笔战略投资，投资者衡量企业发展是否稳健的标准之一是现金流健康通畅，在您眼中现金流对于一个企业价值和意义何在?您认为获得融资对于企业快速发展有何作用?